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Un'esplosione d'ingegno
L'imprenditore ticinese Sergio Magistri ha sviluppato un sistema per identificare esplosivi nei bagagli. L'azienda che ha creato in California è stata venduta per 900 milioni di dollari. Ritratto/intervista.
di Bruno Giussani
5 marzo 2005
Sergio Magistri, ricorda dove si trovava l'11 settembre 2001?
"Ero a casa mia a San Mateo, sulla costa ovest della Baia di San Francisco. Mia moglie, che pure lavora nell'aviazione e si trovava ad una conferenza di direttori d'aeroporto in Canada, mi ha chiamato alle 6 del mattino per dirmi di accendere il televisore. E' stata una mattinata surreale. La nostra casa è affacciata sulla Baia, quindi vediamo gli aerei in fase d'atterraggio all'aeroporto di San Francisco. A partire dalle 8 del mattino erano stati bloccati tutti i voli. Poi, improvvisamente, alle 10 sento un rumore, guardo dalla finestra e vedo un jumbo di una compagnia asiatica che stava atterrando scortato da due aerei militari F-16. Alla televisione stavano mostrando le stesse immagini, e il commentatore stava dicendo che "i caccia stanno proteggendo il jumbo", mentre il loro compito era chiaramente di abbatterlo se si fosse scostato dalla rotta prevista. In quel momento ho capito la portata dell'avvenimento, la gravità del dramma, e nel contempo ciò che avrebbe significato per InVision".
Magistri ci accompagna attraverso l'officina di InVision Technologies, l'azienda che dirige a Newark, nella regione di San Francisco in California. In una sala del grande prefabbricato in stile "business park", come ce ne sono a centinaia nella Silicon Valley, un gruppo di ingegneri fa passare ripetutamente delle valigie attraverso una macchina - uno scanner - che le scansiona. La valigia è introdotta nella macchina su un nastro trasportatore. Delle tende in piombo "chiudono" la macchina, che si attiva durante quattro o cinque secondi. Poi le tende si alzano e la valigia viene espulsa dall'altro lato. I bagagli contengono esplosivi, e il compito dei tecnici è di assicurarsi che la macchina li riconosca e lanci l'allarme.
E' il business della InVision: sviluppare sistemi in grado di identificare esplosivi nascosti nei bagagli dei passeggeri di un aereo. L'azienda è la prima al mondo nel settore. Le sue macchine, che costano più di un milione di franchi ciascuna, sono costruite con la stessa tecnologia tomografica usata per i raggi X negli ospedali. Sola differenza (a parte la dimensione degli apparecchi): le immagini non sono analizzate da un radiologo e neppure da un esperto in esplosivi, bensì da un programma software che ne simula le conoscenze attraverso mezzo milione di linee di codice informatico.
L'analisi automatica delle immagini è la caratteristica principale delle macchine di InVision: con decine di migliaia di bagagli che passano ogni giorno attraverso un grande aeroporto come Los Angeles o Londra, per esempio, sarebbe impensabile di garantire la fluidità del traffico se ogni immagine scansionata dovesse essere verificata manualmente. Il programma informatico può incaricarsi di questo compito, spiega Magistri, "perchè la densità e la massa degli esplosivi sono diverse da quelle degli oggetti normalmente contenuti nei bagagli" (abiti, scarpe, cosmetici, libri, regali). Il computer può quindi riconoscerli. "Ci sono pochissime sovrapposizioni", aggiunge Magistri: sono questi i casi in cui si verificano dei falsi allarmi.
Sergio Magistri è ticinese, di Gravesano, e in queste ultime settimane il suo nome è apparso nei giornali svizzeri sotto titoli come "Ha venduto la sua azienda per un miliardo di franchi". In effetti, quando l'ho incontrato ad inizio dicembre a Newark, sono stato l'ultimo giornalista a cui Magistri ha fatto da guida attraverso l'officina di InVision. Pochi giorni dopo la società è infatti stata acquistata dalla multinazionale General Electric per 900 milioni di dollari, e Magistri ha lasciato il suo ufficio ad un nuovo direttore generale scelto dall'acquirente, ed è rientrato in Ticino per le vacanze di Natale. Quando citiamo la cifra di un miliardo, Magistri sorride e si limita a precisare che "ero il direttore, non il proprietario". Secondo i documenti trasmessi dalle due aziende all'organismo di sorveglianza della Borsa americana, Magistri nella transazione ha intascato circa 19 milioni di dollari.
Nato in Ticino nel 1953, Sergio Magistri vi ha frequentato le scuole dell'obbligo e il liceo. Dopo gli studi in ingegneria elettrotecnica e sei anni come assistente al Poli di Zurigo, nel 1982 parte per l'America "con l'intenzione di fare un anno di vacanza e poi lavorare un altro anno in campo tecnologico", dice. Trova un impiego in una piccola azienda californiana che si occupa di ultrasuoni (la sua specialità), poi trascorre un anno viaggiando in camper e volando in deltaplano. Ma quando si presenta al lavoro si sente dire: " ci piaci molto, ma stiamo fallendo, sorry".
Si mette allora alla ricerca di un altro impiego e lo trova presso la Imatron, una società che si occupa di immagini mediche, per la quale svolge ricerche nel settore della tomografia computerizzata. Nel 1989, il lavoro del suo gruppo attira l'attenzione di un gruppo di investitori italiani. Ciò conduce ad uno "spin-off" e alla nascita di InVision Technologies, alla quale Magistri partecipa dapprima come consulente. Rientra poi in Ticino per un breve periodo, lavorando presso l'Agie di Losone, ma torna in California nel 1992 quando gli viene offerto di diventare il direttore generale della InVision.
Magistri capisce immediatamente che l'azienda opera in un settore che funziona secondo regole particolari. "La sicurezza è come la medicina preventiva", ci dice: "nessuno vi presta attenzione fino al giorno della crisi cardiaca". Nel 1986 c'era stato l'attentato contro il volo PanAm 103 a Lockerbie, e la "domanda politica" per più sicurezza nei cieli era rapidamente aumentata - ma poi l'attenzione era altrettanto rapidamente scemata. Nel 1992, quando Magistri ne assunse le redini, InVision aveva venti impiegati, le casse vuote, e un prodotto ancora in fase di sviluppo. "Avevamo un prototipo che funzionava un giorno a settimana e poteva trovare un esplosivo dieci volte più grande di quello di Lockerbie". Non proprio efficace, ma sufficiente per provare il potenziale tecnologico del sistema. Nei quattro anni seguenti, InVision ha investito 20 milioni di dollari nello sviluppo delle sue macchine (6 dei quali provenienti, a fondo perso, dall'ufficio federale americano dell'aviazione). Furono anni difficili per Magistri e per l'azienda, che arrivò a più riprese ad un passo dal fallimento. Malgrado fossero state sviluppate in parte con fondi pubblici americani, le prime macchine furono vendute in Belgio, Israele e Inghilterra.
Poi arrivò la "crisi cardiaca" che fece aumentare rapidamente la domanda per la medicina preventiva di InVision: nel 1996 il volo TWA 800 esplose poco lontano da New York. Lo stesso anno il governo americano ordinò 50 scanners. "In un anno abbiamo portato la produzione da una macchina al mese a una alla settimana". L'impresa attira nuovi finanziamenti, sviluppa il suo servizio dopo-vendita, e continua ad investire nella ricerca e nello sviluppo (attività che occupa un terzo dei dipendenti). La crescita dura due anni, "poi abbiamo iniziato una discesa", dice Magistri mostrandoci un grafico della cifra d'affari che assomiglia da vicino al dorso di un cammello.
Sergio Magistri, il business di InVision è ciclico, ma non risponde ai cicli economici: piuttosto a quelli della paura e della tragedia.
Vero. Ma siamo sempre stati convinti che, sul lungo termine, i problemi di sicurezza non avrebbero potuto che diventare più importanti. Ci siamo quindi concentrati sullo sviluppo della tecnologia, sforzandoci di tenere sotto controllo i costi. Malgrado la domanda provocata dall'esplosione del volo TWA 800, nel 1999 e nel 2000 InVision ha perso soldi.
Poi c'è stato l'11 settembre e la decisione, qualche giorno più tardi da parte del Congresso degli Stati Uniti, di rendere obbligatoria la scansione di tutti i bagagli registrati dai passeggeri. Con cinismo si potrebbe dire che, per voi, l'attacco terrorista è stato un colpo di fortuna.
In un certo senso, sì. Avevamo la buona strategia, una tecnologia che funziona bene, delle macchine certificate dalle autorità dell'aviazione, una base finanziaria abbastanza solida, e dal 1994 avevamo venduto 250 macchine. Sapevamo quindi ciò che volevano i clienti, come funzionano gli aeroporti, avevamo un servizio efficace di dopo-vendita. Sapevamo quel che stavamo facendo. E avevamo una squadra molto solida: il mio capo delle operazioni era uno dei migliori specialisti al mondo della razionalizzazione della produzione - e posso dirle che nei mesi successivi ne abbiamo avuto bisogno!
Quali furono le sue prime decisioni, come direttore di InVision, dopo aver visto le torri gemelle crollare e quell'aereo atterrare a San Francisco scortato dai caccia militari?
Ho subito bloccato ogni comunicazione con la stampa: non volevo che si potesse avere l'impressione che cercassimo di approfittare della tragedia. Poi ho fatto verificare la funzionalità delle macchine installate in giro per il mondo. E ho deciso di aumentare la produzione a 100 macchine all'anno. Qualche mese più tardi, l'abbiamo portata a 200 macchine all'anno. Era chiaro che ci sarebbe stato molto business per InVision, ma non avevamo idea di quanto.
Come si gestisce un aumento così repentino della domanda? Queste non sono situazioni solitamente discusse nei libri di management.
In ottobre abbiamo preso, credo, una decisione cruciale. L'esperienza del 1996-97 ci aveva insegnato che un periodo di forte crescita sarebbe stato seguito da un rallentamento. Ci siamo allora chiesti: quanto possiamo crescere e rispondere alla domanda del paese senza destabilizzare l'azienda e metterne in pericolo la sopravvivenza dopo la fase "calda"? La risposta è stata un numero: 250. Abbiamo deciso che InVision poteva svilupparsi in modo sostenibile fino a una cifra d'affari di 250 milioni di dollari l'anno. Tutto il resto, avremmo dovuto darlo in "outsourcing", vale a dire in appalto all'esterno. Ciò che abbiamo fatto.
Nel 2002 avete prodotto 500 macchine contro le 250 che InVision aveva venduto nei cinque anni precedenti. Le vostre vendite hanno raggiunto i 440 milioni di dollari (dei quali circa 200 appaltati ad altri), il profitto i 78 milioni - superiore all'intera cifra d'affari del 2001, che era stata di 74 milioni. Qual'è il ruolo del CEO (direttore generale) in una simile situazione di crescita esponenziale?
Si può soltanto dar fiducia alla squadra, sperando di aver messo le giuste persone al posto giusto. Non c'è tempo per controllare, per modificare, bisogna delegare e fare in modo che tutto funzioni con le risorse disponibili. Lavoravamo 24 ore su 24, sette giorni du sette. Il CEO diventa quello che "tappa i buchi". Nel 2001 avevo trascorso la metà del mio tempo ad occuparmi del finanziamento dell'azienda. Nel 2002 ho passato tutto il mio tempo cercando di prevedere dove avrebbero potuto esserci dei problemi e a porvi rimedio. Ad un certo punto, le linee di produzione si sono bloccate per dei problemi meccanici: non è stata una giornata molto divertente. E poi, bisogna anche che il CEO prepari l'azienda per l'inevitabile calo, quando la domanda comincia a rallentare.
Le macchine di InVision hanno delle componenti svizzere. I tubi a raggi X sono prodotti dalla Comet nella regione di Berna; alcune parti meccaniche sono fabbricate a Zurigo.
Quando abbiamo cominciato, la Comet era l'unica che potesse fornirci i tubi che ci servivano. Quanto alle parti meccaniche, provengono dalla Svizzera anche perchè all'epoca il numero di pezzi di cui avevamo bisogno era troppo piccolo per interessare i produttori americani.
InVision avrebbe potuto nascere altrove che negli USA?
Non credo. E' una questione di scala, di dimensioni. E di soldi pubblici per finanziare la ricerca. All'inizio, più di un quarto dei finanziamenti di InVision sono stati stanziati dal governo americano, a fondo perso.
In molte regioni del mondo si sta cercando di replicare il modello della Silicon Valley, senza riuscirci. Cosa ne fa la particolarità?
Penso che la Silicon Valley sia stata la mecca della tecnologia, ma non credo che lo resterà nei prossimi dieci o vent'anni. La Valley è un po' viziata, ha guadagnato troppi soldi. Il prossimo polo di sviluppo sarà in Asia, e forse nei paesi dell'est europeo. Un polo tecnologico a lungo termine richiede una certa cultura, uno stato d'animo e una voglia di fare che nella Silicon Valley si sono un po' persi.
Come guarda alla Svizzera?
E' un paese che funziona molto bene, dove la qualità della vita è buona e il sistema educativo pure. Ma che è stato troppo bene per troppo tempo. Anche in Svizzera siamo un po' viziati. Bisognerà vedere se potremo stare a galla in un mondo più competitivo. Non sono neppure sicuro che gli svizzeri si siano resi conto che il contesto è cambiato.
Ora che la vendita di InVision a GE è stata completata (ci sono voluti otto mesi), quali sono i progetti di Sergio Magistri?
Sono in ritardo. Il mio progetto di vita ha sempre previsto un anno sabbatico ogni cinque anni di lavoro. Quindi, sono in ritardo. Prenderò un periodo di pausa, vivendo come pendolare fra il Ticino e la California, praticando un po' di sport. E forse occupandomi di qualche nuovo progetto.
(copyright 2005 Bruno Giussani)
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